From Hero to Zero: O que eu aprendi perdendo 500 mil como co-fundador de uma startup

Este artigo é sobre jovens apostando em um sonho grande, construir uma empresa por conta própria e lançar um produto foda fora de série. É sobre o que eu aprendi nessa jornada que terminou com um “sexy fail”: perdemos meio milhão de reais em investimentos logo na nossa primeira rodada.
Já se passou quase um ano desde que eu tive a idéia de fazer este artigo. Por alguma razão eu decidi escreve-lo e compartilhá-lo somente agora (o original está em inglês e pode ser lido aqui).
Contexto
O Cucco começou como um SaaS (Software como serviço) para múltiplos prestadores de serviços com base em agendamentos (na época eramos nós e o pessoal do Agenda Fácil, hoje Agenda Beleza). À medida que lançamos o produto e iteramos com clientes de vários segmentos , tivemos um ajuste em nosso negócio. Nós decidimos que todos os nossos esforços deveriam ser para dominar o mercado profissional de beleza, estética e bem-estar da América Latina. Em um modelo parecido com StyleSeat – um Opentable para serviços de beleza, a gente iria primeiro focar no mercado de beleza Brasileiro (+ 500K salões de beleza).
cucco
Começamos nossa jornada ficando em 2 lugar no Startup Farm patrocinado pelo Peixe Urbano no inicio de 2012, depois perdemos o nosso CTO logo após o primeiro case de sucesso, trabalhamos home office, depois montamos uma nova equipe  (duas pessoas) de desenvolvimento, montamos um HeadQuarter, perdemos a equipe de dev. Mais uma vez, voltamos para home office e quando a energia e a pilha estava acabando:

  • Ganhamos o Building Global Innovators (BGI) como a única startup da América (100K Euros ou ±107k dólares);
  • Fomos selecionados para StartupBrasil 2 (±90K de dólares);
  • Tinhamos também 2 propostas de angel como plano B.

Naquele momento eu achei que a hora de fazer o roll out de tudo que estavamos planejando e fazendo na raça tinha chegado – intensificar nossa estratégia de inbound, construir um time de inside sales, fazer o set up estruturado dos processos de customer success, automatizar nosso backoffice, billing, onboarding e todos aqueles features do nosso backlog. No entanto, ao longo do caminho cometemos, na minha visão, tantos pequenos erros que somados culminaram em um desalinhamento entre os sócios.
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Conclusão: Devido ao atrito entre os sócios, não chegamos em um consenso sobre os termsheets do prêmio BGI e perdemos o investimento; perdemos o CTO de novo e a aceleradora do Startup Brasil deu um passo atrás no deal depois das más notícias.
From Hero to Zero (“De herói a zero”)
Este artigo não é uma cartilha a ser seguida. O que estou compartilhando abaixo é uma mistura de dicas e lições sobre o que fizemos muito bem e o que eu teria feito melhor.
1. A única coisa que você jamais deve delegar
Invista SEU tempo na compreensão, o mais completa possível, sobre cláusulas, termsheets e aspectos legais.
Mesmo se você não é bom com detalhes e regras é melhor fazer esse trabalho por conta própria do que delegar para algum sócio que “tenha mais facilidade”. Como uma pessoa de negócios, esse será sempre o seu calcanhar de Aquiles.
Leia também o impactante artigo “O fundador de uma Startup de US $ 50 milhões vendeu sua empresa e ficou com nada”.
Eu não investi o tempo que deveria para ter uma compreensão profunda de todos os contratos da empresa. Principalmente de como bolar o melhor acordo entre sócios, para tempos bons e ruins. Eu deveria ter destroçado o assunto e o livro do Brad Feld teria sido a fonte primária.
2. Lidar com desempenho ruim
O esforço e tempo investido dia-a-dia para vencer o vale da morte das startups é o ativo mais valioso que os founders possuem. Portanto, baixa performance não deve ser tolerada. Ela danifica a moral da equipe, estressa emocionalmente e psicologicamente o time (irrita pra cacete) e tem impacto gigantesco no resultado geral.
Tivemos esse problema e foi bem difícil lidar com isso por algumas razões:

  1. Nos tornamos amigos naturalmente. Almoçavamos, tomavamos uma cerveja e passavamos quase o dia todo juntos;
    Eu pensava que a baixa performance era apenas um período e com o tempo iria melhorar;
  2. Me indagava se as vezes era um problema meu como líder / par;
  3. Me questionava se talvez em outra posição a pessoa iria obter melhores resultados;
  4. Nós não tínhamos um acordo legal sobre isso;
  5. Demoramos muito para criar “ferramentas de decisões baseadas em dados” sobre o desempenho;
    Eu não tinha certeza e não estava nem um pouco confortável em lidar com essa situação.

Então, se você está lidando com uma questão parecida ou se um dia encontrar pelo seu caminho um foco de baixa performance resolva o quanto antes por completo essa questão.
Além dos aspectos legais e de gestão relacionados a performance estarem bem definidos, o seguinte fluxo pode lhe dar o caminho das pedras:

  1. É um problema de habilidade/técnica? Faça um plano com um prazo acordado mutuamente. Continua? Faça um plano de separação;
  2. É um problema pessoal? Dê oportunidade para a situação ser esclarecida, ajude/oriente, dê tempo e acompanhe de perto;
  3. É um problema de cultura? Faça um plano de separação.

O que eu aprendi sobre esse assunto é não perder tempo com quem é perda de tempo para você.  É melhor esperar até encontrar alguém e ter excesso de trabalho do que lidar com o baixo desempenho e/ou falta de aderência cultural.
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3. Lidando com “Estrelas”
No meio da nossa montanha-russa de desenvolvimento, convencemos um profissional muito bom de tecnologia a deixar o seu estável emprego em uma software house consolidada para se juntar a nós como CTO.
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Este foi um momento delicado em nossa jornada. O que eu acho que fizemos de errado ao colocar essa pessoa no barco:
Erro 1: Sendo uma startup earlystage, estávamos lidando com um turbilhão de coisas ao mesmo tempo. Termsheets, clientes, roadmap, marketing, BPs, suporte, billing e por aí vai. Simplesmente não reservamos tempo e espaço para fazer um processo de seleção. Nós simplesmente convecemos a pessoa, já que era tecnicamente muito boa, de vir e pronto.
Erro 2: A pessoa veio como um mágico que resolveria todo o nosso hiato de produto e tecnologia. E como tecnologicamente eramos muito vulneráveis, estávamos com muito medo de contrariá-la. Isso escalou tão rápido que perdemos ascendência e o estabelecimento de prazos, planejamento e o próprio trabalho começou a ficar díficil;
O que eu faria caso lidasse novamente com alguém, técnicamente muito bom:

  1. Convencer, mas testar e avaliar (culturalmente principalmente);
  2. Estabelecer todos os acordos legais antes de colocar a mão na massa (vesting, performance, etc);
  3. Ter conversas direcionadas para o futuro e menos diálogos sobre conquistas/experiências passadas;
  4. Desafiar a pessoa de uma forma inteligente;
  5. “Olho por olho e dente por dente” – deixar que o tempo e os resultados provem as coisas.

4. Pessoas e Cultura – Co-Fundadores e a primeira leva de funcionários

Valores e cultura são inegociáveis!

Como empreendedor serial e fora da curva Gustavo Ziller disse em um talk sobre mobile na Perestroika:

Se a gente não respirar a gente morre. Óbvio né? É tão óbvio que nós nem sequer pensamos nisso.

O ponto aqui é que, quando somos jovens, cheios de energia, sangue no olho para fazer acontecer e escalar o negócio as vezes não pensamos sobre as coisas mais óbvias.
Encontrar e selecionar as melhores pessoas – alinhado com seus próprios critérios – é, na minha opinião, um compromisso eterno de qualquer fundador.  Para mim as melhores pessoas para startups nesse estágio são:

  1. Autodidatas: Pessoas curiosas e sedentas por conhecimento; que valorizam experiência e conhecimento (Will over skill); Brilho no olho e paixão. Profundo desejo de ter sucesso e causar impacto naquilo que fazem.
  2. Sentimento de dono: Pessoas corajosas que suportam pressão e fracassos. Assumem riscos/desafios e não têm medo de ter conversas difíceis, Visão de futuro e uma mentalidade insana de crescimento.

Existem muitos materiais sobre como encontrar e selecionar talentos para startups. Mas o que Matt, meu amigo do San Pedro Valley, escreveu em seu artigo resume muito bem como ter indicios de que é a pessoa certa:

  1. Você admira esta pessoa? ;
  2. Você trabalharia para ela? ;
  3. Conclusão: Como você vai correr a 200 km/h com alguém que tem medo de velocidade?

5. Persiga a excelência!
Fazendo um aplicativo móvel? Lembre-se que está competindo no centímetro quadrado mais caro do mercado com apps como: Instagram, Facebook, Waze, Evernote e tantos outros aplicativos. Óbviamente não há espaço para mediocridade!
Se você está fazendo um SaaS (Software como serviço) certifique-se de encontrar e consumir as melhores fontes sobre o assunto. Se você está buscando investimento gaste tempo fazendo o seu pre-gaming com os melhores VCs de seu segmento.
Enfim, se você está certo de que deseja fazer algo útil e de impacto busque excelência onde puder, o tempo todo. Das pessoas que você se junta ao conhecimento que você procura. E aponte esse canhão para uma oportunidade de um segmento ou usúario. Ah, e não confunda excelência com perfeccionismo sempre lembrando da regra 80/20 (20% do esforço para 80% do resultado).
Tive oportunidades incríveis de mentoring e conversas com grandes pessoas e que vão ficar comigo para sempre graças a BGI, Startup Farm, Startup Brasil, Inovativa (Endeavor), nossa comunidade fantástica San Pedro Valley e um bocado de cara de pau.
(Sugestão: artigo do Neil Pattel dando algumas dicas de como aproximar de pessoas importantes)
6. Estratégia, execução e métricas

Em caso de dúvida fique com a execução!

Ser muito estratégico e planejador logo no ínicio de uma startup pode ser uma armadilha (muito comum para quem já está no mercado, principalmente em empresas grandes). Faz nos sentir inteligentes e dá aquela sensação que já cobrimos tudo. Principalmente, em demo days quando alguém faz AQUELA pergunta.
É muito dificil quando se é uma startup com poucos recursos e existe grandes milestones para se conquistar. Especialmente ainda quando você já lançou o produto no mercado e as coisas começam a ficar tumultuadas. Manter o controle sobre o que está acontecendo, direcionar o barco e esquecer o ruído é crucial!
Com o tempo eu acho que nós encontramos um caminho para equilibrar esse ciclo de planejamento e ação. Aqui está um resumo:

  • Ciclo trimestrais;
  • Comece a planejando o(s) principal (is) objetivo (s) da empresa;
  • Seja criativo ao planejar, e militar na execução (Algumas palavras de Carlos Brito – AMBEV sobre execução);
  • Cada objetivo tem um, e somente um, dono;
  • O desempenho é medido pelo objetivo acima (eu aprendi tarde o quão importante era para fazer isso desde o dia 1);
  • Checkpoints semanais de KPIs globais;
  • O mais simples e leve possível na gestão (inclusive das ferramentas de gestão utilizadas);
  • Métricas: Na minha experiência é extremamente demorado recolher, processar e analisar os dados para embasar todas decisões. Decisões baseadas em dados devem ocorrer sempre que possível. Mas não entre em pânico por não ter um painel da NASA com todas as métricas que o pessoal fala por aí. Gerencie as poucas e principais métricas relacionadas a seus KPIs e simplesmente recolha e guarde todos os outros dados para utilizá-los no momento certo (Poderíamos ter feito muito melhor nesse ponto).

Exemplo de objetivos-chave da empresa:

  • Lançamento V2 de software;
  • Validar marketing de conteúdo como canal de distribuição;
  • Construir dashboard de KPI SaaS (Software como serviço);
  • Ser investido.

Exemplo de metas e proprietários-chave:

  • Data de deployment (Pessoa A),
  • Leads (Pessoa B),
  • MRR (Pessoa C).
  • No ínicio do ano eu estive pensando e refletindo muito sobre estabelecimento de metas e acompanhamento de desempenho e tenho certeza de que é um processo e não há um estado da arte a ser conquistado. Cada vez que iteramos no processo ficamos melhor, basta ter disciplina e bater o bumbo dia-a-dia, ciclo a ciclo.

Recentemente fui apresentado a OKRs (O jeito que a Google, Intel e Linkedin estabelecem e acompanham performance) e eu realmente acho que é um ótimo caminho para startups. (OKRs por Google Venture).
7. Quando Pivotar
Ao longo do caminho eu me via algumas vezes questionando: “Estou sendo insistente e persistente? Devo avançar para novos desafios ou continuar no barco?”
Quando estavamos especialmente nessa fase, Diego Gomes, Edmar Ferreira e Vítor Peçanha da Rock Content (sim, mais uma vez) nos ajudaram relatando sobre como e porque eles definiram, como uma empresa, um “acordo”/definição de sucesso. Quando eles começaram, eles disseram :

100 clientes ou nada!

Esse foi o ponto de decisão. Se tivéssemos tido essa abordagem como uma empresa teria sido muito menos doloroso e fluido para a equipe.
8. Pílulas Rápidas

  • Marketing e Vendas são a chave para a sobrevivência e crescimento, especialmente em SaaS (Software como serviço). Você deve ter alguém capaz de construir e operar uma máquina de vendas a partir do dia 1;
  • Valorize o seu backoffice. Durante projeções, planejamento e em conversas mais profundas com VCs lembre-se do backoffice. Ter uma pessoa que você confia para lidar com detalhes da Operação vai deixar tempo para o que os fundadores geralmente gostam e são melhores;
  • Mídia é ruído. Ela pode enganar você, sua família e amigos. A vantagem é que te ajuda com concorrentes, novos funcionários e investidores . Sempre tenha uma estratégia e um Call to action (CTA) alinhado com o seu buzz na midia;
  • Crie um Conselho cedo, de uma forma direta e sem burocracia. O processo de ter reuniões regulares sobre o negócio com um Conselho pode acelerar as coisas. (Gostaria de ter feito e operado este modelo o quanto antes).

Lições Aprendidas
Ter ajudado a criar uma startup da idéia, ao protótipo, produto, primeiros clientes e investimento foi a melhor experiência da minha vida – em todos os aspectos. Eu aprendi muito sobre mim mesmo e negócios – Marketing Digital, negociação, estratégias, vendas, UX, princing e assim por diante – que, como um estudante de Engenharia que eu nunca pensei que eu seria capaz.
Além disso, como um empreendedor de primeira viagem eu aprendi que é realmente importante equilibrar a paixão e os fundamentos básicos de negócios (termsheets/vesting, sociedade e dinheiro).
A coisa mais importante que aprendi perdendo a oportunidade de meio milhão de reais para construção de um negócio é não perder tempo com pessoas desalinhadas e ser rápido em concertar isso.
Por exemplo, se eu estou indo em uma viagem de bicicleta e escalada eu não iria com alguém que não gosta ou tem interesse neste tipo de aventura.

Espero que esses pensamentos possam esclarecer algumas dúvidas e lhe ajudar na sua jornada. Boa sorte!

Se você quiser conversar, me mande um e-mail : andrerabelosousa[at]gmail.com
Agradecimentos a Daniel Falci ( Fundador do Cucco), @Dan Rego e outros founders do San Pedro Valley neste artigo.